財団法人労務行政研究所の調査によると、企業内の人事制度上で想定される標準的な昇進年数の平均値は、課長が39.4歳、部長が47.0歳となっているそうだ。いわゆる管理職に昇進するまでには、大卒で入社してからおよそ20年前後かかる計算になる。

　昇進の平均、課長は39歳、部長は47歳　5年前より早まる傾向に

　ではこの20年の間、人事部や各部門の管理職は、社員にどのような経験を積ませればよいのだろうか？私は、次の4段階に区切って考えるのがよいのではないかと思う（各フェーズの滞留年数は適当に5年としているが、ケースバイケースで期間の長短は生じる）。

第1フェーズ：入社～5年目
　入社してから当面の間は、失敗しても会社にとって痛手が少ない、小規模な仕事を任せる。野球で言えば、敗戦処理で出てくる中継ぎピッチャーや守備固め要員、大量リードを許している場面での代打などがこれにあたる。監督は若手の選手をこうした場面で起用して、選手の資質や能力、今後の課題を見極める。

第2フェーズ：6年目～10年目
　20代後半から担当する仕事は、会社にとってもある程度のリスクがある、中規模な仕事になる。野球で言えば、大量リードしている試合で、先発投手やベテラン選手を休ませるために、途中からロングリリーフをさせたり、守備固めに加えて何度か打席に立たせたりするケースが該当するだろう。大量リードでチームやファンも確実な勝利を見込んでいるわけだから、途中出場とはいえ、試合をぶち壊すようなマネはできない。

第3フェーズ：11年目～15年目
　30代に入った社員には、第2フェーズよりもさらに大規模で責任ある仕事を割り当てる。野球におけるレギュラーポジションがまさにそれだ。投手も野手も、決められたポジションの役割をきちんと果たさなければならない。

第4フェーズ：16年目～20年目
　30代も後半になってきたら、第3フェーズまでと比べるとやや異質な仕事を任せる。会社として今までやったことがない、リスクの高い仕事にチャレンジさせる。野球では、レギュラー選手のコンバートがこれに該当する。すでに特定のポジションで実績を上げている選手をコンバートするのは、非常にリスキーなことだ。しかし、チームが新しい戦略や戦術を試すために、敢えてコンバートを行うことがある（今年の中日は、荒木をセカンドからショートにコンバートした）。


　マッキンゼーがクライアントに要求するコンサルティングフィーは非常に高額だが、中には無償のプロジェクトもあるそうだ。NPOのように、高いコンサルティングフィーを払うことができないクライアントとは無償契約を結ぶことがある。その代わりに、新人をアサインして彼らの育成の場として活用する。マッキンゼーは、第1フェーズにあたる仕事を会社として用意しているというわけだ。

　また、ある別のコンサルファームの人から聞いた話では、20代のうちはプロジェクトの一チームメンバーとしてチームの仕事を完遂させることが求められ、30代になると既存顧客から継続のコンサルティング案件を受注することが必須の仕事となる。そして、30代後半から40代では、新規顧客からの案件受注を厳命される。コンサルティングは顧客との信頼関係構築に非常に時間がかかるため、既存顧客と新規顧客では営業の難易度に雲泥の差がある。この会社では、第1フェーズから第4フェーズまでがかなり明確に分かれていると言える。

　上記の4フェーズは人材育成の面から見た切り口であるが、これらのフェーズを戦略的な視点から眺めてみると、第2～第3フェーズが「現在の主要な収益源」、第4フェーズが「将来のイノベーションの布石」であり、この3フェーズで事業の骨格を形成している。一方、第1フェーズは人材に対する回収期間を問わない投資であり、他に比べると戦略的な意味合いは薄い。

　最近は人材への投資を渋るあまりに、第1フェーズが存在しない企業が増えているように思える。新人や若手社員に、いきなり第2～第3フェーズの仕事をやらせようとする。とはいえ、第2～第3フェーズの仕事は会社のキャッシュ源であるから、失敗が許されない。そこで、仕事を細切れにして定型的な部分だけを取り出し、新人や若手に回す、という形になる。

　私がある金融系の会社でインタビューをした際、中堅の営業担当者がこんな話をしてくれた。「私が新人だった頃は、クライアントも中堅・中小企業ばかりだったから、飛び込み営業から融資金額の取りまとめ、契約締結、そして債権回収までほとんど1人でやっていた。そうやって仕事の回し方を覚えていったものだ。

　けれども、最近は会社も大きくなったから、クライアントも大企業が多い。そうすると、新人がアサインされるのは大企業の融資案件ばかりになる。でも、そんな案件で新人に任せられる範囲なんて限られている。そういう意味では、最近の新人は学習機会が少なくてかわいそうだと思う」



[参照：新人・若手には「会社にとってのリスクは低いが、完結した仕事」を任せよう（1） ブログ：「マネジメント・フロンティア～終わりなき旅～」より

ロジカルシンキングが、ビジネスシーンで求められている理由は3つあります。1つめは「国際化」、2つめに「ビジネスの複雑化」、3つめに「世代の変化」です。

1.国際化
現在、ビジネスは急速に国際化しています。欧米のみならず、アジア地域との取引なくして日本のビジネスは成り立ちません。世界中の会社と取引をし、世界中の会社と提携をしてビジネスをしていかなくてはいけません。

その中で一番苦労するのが、文化や商慣習の違い。文化も商慣習も違う他の国とは、日本人ならではの「察する」「呼吸」という慣習ではコミュニケーションが上手く取れません。そこで出てくるのが、ロジカルシンキングです。

ロジカルシンキングは、言ってみれば世界共通言語。ビジネスにおける世界共通のルールといってもいいでしょう。ロジカル（論理）は、文化や商習慣にかかわらず、世界で共通のものだからです。ロジカルシンキングを身につけておけば、世界のどこにいってもビジネスで通用するのです。

2.ビジネスの複雑化
ビジネスも複雑化しています。顧客の求める製品やサービスはどんどん複雑化しています。かつてのように、営業だけの問題、製造だけの問題といった単一の部門の中に収まるような問題は少なくなってきています。会社にとって深刻で、真っ先に手を打たなくてはいけない問題は「部門を横断した問題」「全社的な問題」なのです。

このような複雑な問題に対しては、ロジカルシンキングの考え方が有効。複雑な問題をシンプルに整理し、各部門の立場や利害を超えたところで、解決策を生み出すことができます。そのための共通言語がロジカルシンキングだといえます。

3.世代の変化
3つめは世代の変化です。日本においても、世代によって考え方の違いが浮き彫りになってきています。今の若い世代は、「俺の背中を見ろ」「まずは黙って3年働け」「あうんの呼吸で仕事する」というやり方では納得しないのです。バブル以上の世代と30歳以下の世代で、考え方にも行動にもギャップがでています。それを、「今の若いものは分かっていない」で片付けてはおしまいです。

これを埋めるのもロジカルシンキングです。なぜこの仕事をするのか、目標はどこまでなのか、問題はなにか、といったことをロジカルシンキングをつかって整理し言葉にしていくことで、「俺の背中を見ろ」のコミュニケーションから脱し、異なる世代・背景をもった人々でも共通の理解のもとにコミュニケーションをすることができます。


ロジカルシンキングはどのような場面で役に立つか？

以上のように、国際化、ビジネスの複雑化、世代の変化の3つビジネスシーンの変化のなかでロジカルシンキングは、たくさんの場面で役に立ちます。たとえば、次のようなものがあげられます。
考えを体系だてて整理して、文化や商習慣の違う相手にも的確に説明できる
会議をスムーズに進行させ、議論のポイントを的確に整理する
長い会議が短く有効なものになる
ロジカルかつシンプルなプレゼンで、相手を動かすことができる
職場のボトルネックや問題点を整理し報告・改善させる
複雑にからみあった問題の解決の糸口がわかるようになる
複雑な契約書、複雑な取引条件などのポイントが理解できる
部下への指示の出し方が明確、簡潔になる
コミュニケーションがシンプル、分かりやすく、力強くなる
ロジカルシンキングは、なにも高尚な場面だけでなく、日常のビジネスシーンで直ぐに応用することができます。むしろ、日常のビジネスの力を確実にアップしてくれるスキルです。ロジカルシンキングを学び、日常に活かすことを積み重ねることで、どんどん自分の仕事が速くなり、効率的になっていくことが実感できるようになります。

[参照：ビジネスパーソン必須！「ロジカルシンキング」とは？ allabout]

アイル、「月1万円から・定額制・受け放題」の
営業研修『営業Bizクリック会』を大阪にて提供開始。

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株式会社アイル（本社：大阪市北区・東京都港区、代表取締役社長：岩本
哲夫、証券コード：3854、以下アイル）は、大阪にて月1万円からの定額制･
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【 「営業Bizクリック会」について 】
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　「顧客を本気にさせる！プレゼンの構成と進め方」
・11月16日（火）9：30～12：30
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▼無料体験講座の詳細・お申し込み
　 http://school.ill.co.jp/icc/ad/pr/taiken/


[参照：アイル、「月1万円から・定額制・受け放題」の営業研修『営業Bizクリック会』を大阪にて提供開始。 valuepress]

　「人前力」とは、“人前で自分の考えやメッセージをちゃんと伝える力”のこと。ビジネスパーソンであれば、誰もが当然身に付けておくべきことなのですが、それを確かなものとして、いつでも使えるようにすることはなかなか難しいものです。

　伝える相手が変わり、対する人数が変わり、場所が変わり、時間が変わり、目的が変わり、といった具合に、人前に立つときの状況がさまざまに変化するため、「こうすれば絶対に大丈夫」というマニュアルがないのです。

　つまり、「人前力」とは一冊のビジネス書や指南書を読めば身に付くような知識やテクニックではありません。しっかりと自分の身に染み込ませるためには、日々のトレーニングを重ねていくことが必要なのです。

「人前力」の基本は、あいさつで鍛える
　「人前力」のトレーニングといっても、なにもあらたまったプレゼンテーションの場ばかりを意識する必要はありません。日常の仕事の中で、またプライベートの席において、人前で話す機会はけっこうあるものです。その一つひとつを「人前力」を鍛える場として意識すればよいのです。

　例えば、朝のあいさつ。これも「人前力」を鍛える絶好のチャンスです。朝一番のコミュニケーションにおいて、なんとなくあいさつをするのではなく、相手が今日一日気持ちよく仕事をしたくなるようなあいさつを心掛けるのです。あなたからのすてきなあいさつを受け取った相手が、そのことをきっかけにいい仕事ができるような気分になるあいさつをするのです。

　このようなあいさつを日々心掛けることで、いざプレゼンテーションの当日、あなたが冒頭にするあいさつの質が変わります。ただの儀礼的なあいさつではなく、これからあなたが提案する内容に相手が期待したくなるあいさつができるようになるのです。

　たかがあいさつ、されどあいさつ。「人前力」の基本はあいさつから、といっても過言ではありません。例えば、以下にまとめたポイントを考えながら、日々のあいさつに取り組んでみてはいかがでしょう。あなたの「人前力」は確実に向上していくはずです。

　・相手の今日一日が、素敵な一日になることを願いながらあいさつする
　・多くの人にあいさつし、声や顔の表情にバリエーションを持たせる
　・相手からあなたへの信頼が増すようなあいさつを心掛ける
飲み会の幹事を率先して引き受ける
　若手ビジネスパーソンに、ぜひお伝えしたい「人前力」を鍛える方法があります。それは、飲み会の幹事を引き受けることです。

　飲み会といっても、いろいろありますね。学生時代の仲間との飲み会、同僚との会社帰りの飲み会、そして合コンなど。そして、これらの飲み会で幹事を引き受けることも、あなたの「人前力」強化につながるかと思います。中でもお勧めしたいのは、会社の部署や取引先などでの新年会、忘年会、歓送迎会といった、ちょっとオフィシャルな飲み会での幹事を引き受けることです。

　ポイントは、この「ちょっとオフィシャル」な部分です。飲み会なのでガチガチの仕事モードではないけれど、根底には仕事意識が流れている宴席です。だからこそ、若手ビジネスパーソンにとって、その幹事を務めることは「人前力」を鍛えることができ、また新たなチャンスをつかむ場にもなるのです。

　ちょっとオフィシャルな飲み会には、上司や同僚、部下、取引先の偉い人、担当者など、仕事関係のさまざまなポジションの方が一同に参加されることも少なくありません。この面々の前で幹事を務めることは、いろいろな角度から「人前力」を鍛えることにつながります。

幹事だからこそ鍛えられる「人前力」
　2時間程度の飲み会であっても、幹事の仕事はたくさんあります。その一つひとつが「人前力」を鍛えるチャンスです。

・開会のあいさつ居酒屋などでは、ちょっと大きめの声を出さなくてはいけません。普段、大きな声を出すことが苦手な人には、うってつけの場です。
・乾杯の依頼皆の前で、その会の主賓を紹介し、乾杯の音頭をお願いすることは、飲み会といえども、かなりオフィシャルな行為。仕事の場に近い緊張感を味わうことができます。
・宴席の把握参加者が楽しんでいるか、食事・飲み物は足りているか。幹事は宴席全体を常に見まわし、把握しなければなりません。これは仕事におけるプレゼテーションの場で、全体を把握する目を養うことにつながります。
　ほかにも新入社員の歓迎会や退職される方の送別会であれば、主役へのインタビュアーを務めることもあり、人前での他者とのやりとりを練習することもできます。



　若手ビジネスパーソンに、なぜこのような席での幹事をお勧めするのか。その理由は、飲み会の席なのでちょっとした失敗は許される、ということ。それでいて、幹事としての「人前力」が評価された場合には、明日からの仕事に好影響を与える可能性があるからです。

見ている人はちゃんと見ている「人前力」
　飲み会の席とはいっても、ちょっとオフィシャルな飲み会であれば、幹事の力量について、見ている人はちゃんと見ているものです。そして、もちろん、その「人前力」についてもしっかりとチェックしています。

　・大勢の前でも、しっかりと話ができている
　・参加者一人ひとりを楽しい気分にさせ、満足させることに気を配っている
　・常に全体を見回し、時間管理もしっかりとできている
　幹事として、このようなチェックポイントをクリアしていれば、次のプレゼンテーションを任されたり、打ち合わせの司会進行を頼まれたりするものです。つまり、新たなチャンスを手に入れることができる、というわけです。

　日ごろのあいさつも飲み会での幹事も、何気なく過ごしてしまえば、それだけのことです。しかし、「人前力」を鍛える、という視点を持つと、こんなにも素晴らしい機会はないと考えることができます。このように日々の中で常に意識することこそが、あなたの「人前力」を鍛え、向上させていくのです。

　次の飲み会では、ぜひ幹事に立候補してみましょう。


[参照：日々の中で人前力を鍛えよう Bizcollege]

経産省から発表された「大学生の「社会人観」の把握と「社会人基礎力」の認知度向上実証に関する調査」
からも若手人材の育成の課題が浮き彫りになりました。
もう一過性の教育では人材は育たないのです。

いよいよ来期を見据えた新人の育成、若手人材の育成の企画に着手する時期になってきているかと思います。

企業の人事担当の皆さんや受け入れを担当される各部門の育成担当者の皆さんは、年々、その難易度が上がっていることに頭を悩ませているのではないでしょうか。

平成22年6月に経産省から

「大学生の「社会人観」の把握と「社会人基礎力」の認知度向上実証に関する調査」が報告されています。

その中で新人若手人材の育成の大きな課題が浮き彫りとなっています。下記が同調査で報告されて「ポイント」と企業の「若手ハイパフォーマーの共通能力」の抜粋です。

■ポイント

企業が「学生に求める能力要素」と、学生が「企業で求められていると考える能力要素」には大きな差異が見られる。

企業が学生に対し「主体性」「粘り強さ」「コミュニケーション能力」といった「社会人基礎力」に類する内面的な能力要素の不足を感じている一方、学生はそれらの能力要素への意識は低く、「自分は既に身につけている」と考える傾向が見られる。

学生は「語学力」「業界に関する専門知識」「簿記」「ＰＣスキル」等の不足感を感じている一方、企業側はそれらの能力要素に対し特に不足感を感じていない。

■自社で活躍している若手人材（ハイパフォーマー）が共通して持っている能力は何か

１．コミュニケ－ション力
２．人柄（明るさ・素直さ等）
３．主体性
４．粘り強さ
５．チームワーク力

以上の事から推察されるように、企業側が真に欲しているのは、私達がこれまでも度々、話題としてきたDo（やり方や知識）ではなくBe（あり方や人間力）であることが分かります。

しかし、当事者である学生が企業や社会が求められている能力についての認識が低く、社会に出るまでにBeを向上させるような取り組みが余り行われていないということが現実なのです。

そして、残念な事にその傾向は年々増す一方です。このことが若手人材の育成にとって大きな障壁となっています。

そして、組織で活躍する若手人材を育成するためには、これまで社会に出るまでに育成されているべき社会人としても人材としても最も重要で「基本的な人間力」を入社後、早急に育成しなければならないという現実です。

そして、もう一つの側面として受け入れ側の課題である
・新人や若手を受け入れる受入側の指導者の人間力は充分なのか？
・また、育成できる指導者や育成環境があるのか？
という問題もクローズアップされています。

これらの課題は、現在の日本企業の組織力（チームとして成果を生み出す力や人材が成長できる風土）を低下させている大きな要因の一つなっています。

さて、今回の「組織で活躍する新人や若手人材をどのように育成するか」というテーマに対して、現状は依然として一過性のビジネスマナーや知識教育を施す企業が多かったのではないかと思います。

しかし、皆さまも既にお気づきのように、これまでの育成方法だけではコミュニケ－ション力、人柄（明るさ・素直さ等）、主体性、粘り強さ、チームワーク力などを育成することは困難です。

もっとも重要な事は、若手人材である彼ら自身の変容を促す育成プロセスを伴った手法を導入することなのです。

そのためには、知識や理屈ではなく現実的な気づき、体験を伴った次の要素が重要になります。

１．現実的にできることと、できないことを客観的に理解すること
２．コミュニケーション技術ではなく、信頼構築と他者視点の本質を理解し、自分に足りないものを認識すること
３．組織やチームの価値を理解し、チームで活きる行動原理を理解すること

これらを学ぶ対象は、今となっては若手人材に限ったことではないかもしれません。

ですが、企業で働く組織人（組織でパフォーマンスを発揮する人材）としてまず、上記を深く認識、理解した上で、組織的なOJTによって能力を高めていく取り組みが必須なのです。それなしに組織で活躍できる人材は育たないと言っても過言ではないと思います。

引き続き、このテーマについて皆さまと共に学びを深めたいと考えています。

[参照：組織で活躍する新人、若手人材を育成するには gooニュース]