菅直人首相は２１日、高校、大学新卒者に対する就職支援を強化するため、内閣に寺田学首相補佐官をリーダーとする「新卒者雇用・特命チーム」を設置する方針を、視察先の京都市内で示した。不況の長期化で新卒者の就職率が著しく悪化する中、当面の雇用対策だけでなく、「すべての新卒者が雇用される社会」に向けた中長期的な政策プランを取りまとめるとしている。
　サブリーダーとして京都府内選出の泉健太内閣府政務官、山井和則厚生労働政務官が加わるほか、文部科学省や経済産業省の担当者も交えた横断的体制を組む。
　市内での視察の後、菅首相は記者団に対し「中小企業にはどういう人が採用できるかという心配もある。（試用期間を設けて雇用する）トライアル雇用がしっかりできれば、企業も採用しやすくなる」と述べた。さらに党代表選を視野に「雇用・経済の問題は誰が政権を担当しても最も重要な課題。私は一日たりともおろそかにしない」と決意を見せ、２４日に初会合を開く方針を示した。

[参照：内閣に「新卒者雇用・特命チーム」設置へ　Yahooニュース]

「仕事への心構え」こそ
入社直後に考えてほしい

　研修対象の新入社員は約50名。これを5名ずつ10グループに分けて、それぞれのグループ内で対話をし、その結果を発表するというスタイルで進めま した。発表については私が短くコメントし、また若干のレクチャーをするという構成です。

　対話（ダイアローグ）については、前回もご紹介し たように中原淳・東京大学准教授（教育学）と長岡健・産業能率大学教授（組織社会学）の考え方と手法を踏襲しています（『ダイアローグ　対話する組織』ダイヤモンド社刊）。

　そもそも、この研修を企画提案したのは、ビジネスマナーやスキル以前に、「仕事への心構え」を身につけてもらうことが必要である、と考えていたからです。 すでに、この考え方に基づいて、入社３年目以内の若手社員を対象にした「ザ・ファースト・ステップ『一人前の仕事力』」を刊行しています。その著者の1人である松尾睦・神戸大学大学院経営学研究科教授によれば、「一人前になるためには、よく考えられた訓練と、仕事に対する正しい信念が必要で ある」。正しい信念を持つためには、最初に仕事への心構えを正しく身につけさせることが大事、と考えたのです。

　それについて、なぜ対話という手法を採ったかというと、仕事への心構えについて絶対の正解は無く、むしろ、社会人に成り立てとはいえ、個々人のなかに無意識にしても正しい答えが存在しているはず、と考えたからでもあります。外から与えられた情報の処理は間違いなく身につけるべきスキルですが、「答えの多くは自分のなかに眠っている」ということを実感してもらいたい、という思いもありました。

　この研修では、3つのテーマで対話をして もらいました。「なぜ、この会社を選んだのか」、「給料はなぜもらえるのか」、「どんな社会人になりたいか/どんな仕事をしていきたいか」という3つです。

　少しアタマを使わないと解が出ないのが「給料はなぜもらえるのか」という問いでしょう。これが今回の肝にあたる部分でした。

「仕 事をするんだから、給料をもらうのは当たり前、と考えてほしくない」という点で、人事サイドと私との意見が一致し、選定したテーマです。

原点は大事だが
経験を積むと価値観は変わりうる

　対話と議論、雑談の違いについて簡単に説明して、最初の「なぜ、この会社を選んだのか」の対話に入りました。そのときに設けたルールは、「司会進行をする人、もしくは口火を切る人は、各グループに任せる」、「全員が必ず意見を述べる」、「ひとりの意見に対しては、必ず2名以上が質問する」という3点でした。対話の時間は30分。発表が20分程度です。

「なぜ、この会社を選んだのか」はアイスブレークにちょうどいいと考えて提示しまし たが、案の定、対話は弾みました。内定期間が最長で1年近くにも及ぶ新人たちですから、振り返って初心を思い出していたようです。

　何人か の発表をふまえて、私が「何に価値を見出すかは、人によって違う。いまそれぞれが話したことが、働く価値観の原点だが、さまざまな仕事経験を積み、多くの 人とコミュニケーションすることで価値観は変わることがありうる」というような短いコメントを述べました。成長するということは、世界が広がることと同義 であり、広い世界につながるべき、というのが言いたかったことです。

　対話をひとつやってみて、少し緊張がほぐれたところで、いよいよ「給料はなぜもらえるのか」を対話してもらいました。

「給料はなぜもらえるのか」というテーマは、あまり親切な問いかけではありません。どのよ うな観点で意見を述べるべきか、解釈の余地が大きいからです。私のほうからは、ざっと利益と給料の関係について話し、そのような観点にとらわれないで話を するように言いました。

　各グループでの対話は、なかなか盛り上がり、多くの傾聴に値する意見がでてきました。

給料は働く目的なのか？

　グループの意見はいくつかに集約され、「同じお金をもらうのでも、アルバイトとは責任が違う」、「お金をもらって研修を受けるのは、会社にとって投資であ り、いつかはリターンを上げなければならない」、「親が学費を出してくれるのも、そこに期待感があるから。会社も似ていて、給料をもらったらそれに答える必要がある」など、さまざまな観点からの興味深い意見がありました。

　この問いは、実は中堅社員もベテラン社員も、つねに考え、答えを用意するべき問いだと私は考えています。正解が重要であるというより、これにまともに答えうるのがプロフェッショナルである、という考えからです。

　そこに会社に入りたてのときから、まがりなりにも自分自身で考えさせ、かつまた何人かで対話してもらうのが大事である、と人事担当者とも意見が一致しました。

さて、このあたりで「講師＝教える側」であるはずの私は、脳に汗をかくような思いを味わうことになりました。問う者が、いつしか問われる者になるという、プラトンの対話編のような事態になったのです。

　あるグループからは、「仕事って、給料をもらうためにするものだったっけ」という疑問が投げかけられました。

　読者諸賢は、この問いにうま く答えられますか？私は、「給料は、仕事の結果としてもらうもの、考えたほうがいい結果につながるのでは？」と答えました。

　また、ほかのグループは、「成果に対して給料が支払われるというなら、平均の2倍の成果を上げたら、給料は2倍もらえることにならないのか」という疑問も出ました。

　 これには企業財務の考え方から、答えは示すことができそうです。しかし、では成果に対する適正な給料はいくらなのか、と問われたとすると、誰も正しい答えは示せないのではないでしょうか。

　新入社員の前で立ち往生することはありませんでしたが、得がたい体験でした。ひとことで言えば、20数年組織の中で働いてきて、考えなくなっていたことや、自動化されていた思考が揺さぶられたわけです。

社会人として働いていく上で重要な
「イニシエーション」と「継続的な意識付け」

　ダイアローグ研修は、最後に「どんな社会人になりたいか/どんな仕事をしていきたいか」というテーマで対話をしました。これは一種の決意表明なの で、前向きな気持ちになって締め、となります。最後に半日の研修を通して得た気づきを1人ずつ発表して終了となりました。

「こういうことで もなければ給料がなぜもらえるかなどということを、あらたまって考えることは無かったかもしれない」、「対話をしてみて、いろいろな考え方があることがわ かった」など、狙い通りの感想が聞かれました。人事の方にも、同じような言葉でご評価をいただきました。

　1回の研修で「仕事への心構え」 がしっかり身に付くわけでは、もちろんありません。現場に出ればあわただしい毎日の中で初心を忘れがちになることも、誰もが経験することです。「給料をもらうのは当たり前じゃないか」と感じるようにもなるでしょう。

　しかし、何かの折に「そういえば、新入社員研修のときに“なぜ給料をもらえるのか”なんて、みんなで話したなあ」と思い出すことがあるかもしれません。

連載タイトルの「なぜ職場で人が育たないのか？」について、そ の背景には多様な要因があると、ここまでの各回で述べてきました。では、どうすれば育つのか。これにもさまざまな解がありうるでしょうが、入社時点でのイ ニシエーションと意識付けはかなり重要だと感じます。それは１回限りのものかもしれませんが、そこから職場への配属後も継続して意識付けが続き、折にふれてのフォローがあれば、事態は大きく改善されるのではないでしょうか。

心構え研修を通して、さらにその思いを強くしました。

[参照：「なぜ給料をもらえるのか――」新入社員研修での問いへの手ごたえ　ダイアモンドオンライン]

■ アルー株式会社 「日本・中国若手社員の『強み』に対する認識」意識調査の結果発表について ■
　　　( 25-34歳日本・中国若手社員意識比較調査 )


　この度、グローバル化における若手中堅社員の育成について考えるために、アルー株式会社( 代表取締役社長　落合文四郎、東京都　新宿区 ) は、25-34歳の日本国籍・日本勤務の正社員300名、および中国籍・中国勤務の正社員269名を対象に、意識調査を実施しました。

　今回の調査の結果、日本人と中国人の若手中堅社員における意識の差が明らかとなりました。

　まず、「『才能』や『強み』を明確に認識しているか」については、「明確に認識」している日本人は約6割で、中国人はその約1割高い約7割でした。次に、「上司が、『才能』や『強み』を認識してくれていると思うか」の質問では、「とてもそう思う」日本人は1割未満であるのに対し、中国人は2割強が「とてもそう思う」と答えました。「現在の組織において、仕事で熱中したり喜びを感じたりするか」では、日本人は約1割、中国人は約2割が「とてもそう思う」と回答しました。また、「自分の強みを活かして、仕事の成果を出しているか」については、「とてもそう思う」と答えた日本人は1割未満、中国人は約3割となり、約3倍の差となりました。さらに、「仕事や人生において明確な夢や目標があるか」の質問に、「ある」と回答した日本人は約6割、中国人はそれを大きく上回り、8割を超えました。「競争では何番目で満足するか」については、日本人・中国人共に、「1番」から「3番」の上位を選択した人が約7割に上りました。

　最後に、日本人に対し「国際競争力を上げるために、自分自身が強化したいスキルやスタンス」について回答してもらいました。すると、「コミュニケーション力」の回答が目立つ一方で、「特になし・現状のままでよい」との回答がそれを上回る数値となり、当事者意識や危機意識の低さがうかがえるような結果となりまた。

　グローバル競争が激化してきた現在において、日本の競争力を向上するためには、若手中堅社員を中心とした組織の継続的・発展的成長が重要です。人材育成におけるグローバル化の施策としては、若手中堅社員自身に自分の「強み」を明確に認識させ、成果につなげるためのスキル・意識付与を行うのはもちろんのこと、上司側も同様に、部下の「強み」を認識・理解したマネジメントをしていくことで、チームとしての大きなシナジーが生まれ、日本の国際競争力にもよい影響を及ぼすことになるのではないでしょうか。



■ 調査結果　抜粋 ■

□あなたは、現在の会社・組織において、あなたの「才能」や「強み」を活かして仕事の成果を出していますか。
　－「とてもそう思う」
　　・日本人　( 7.3％ )
　　・中国人　( 29.7％ )
　
□あなたは、現在、仕事や人生において目指している夢や目標が明確にありますか。
　－「はい」
　　・日本人　( 60.3％ )
　　・中国人　( 84.0％ )


[参照：「強み」を活かして仕事の成果を出している日本人7％、中国人30％・・・アルー「日本・中国若手社員の『強み』に対する認識」比較意識調査発表　ValuePress]

　「海外と比較して、日本企業の状況を一言で表現すると“取り残される”となる」。デロイトトーマツリスクサービスで取締役を務める丸山満彦パートナーは、SAPジャパンが2010年8月10日に開催したプレスセミナー「企業リスク管理支援の取り組みについて」でこう強調した。

　丸山パートナーが「日本企業が取り残される」と見るのは、全社的なリスクマネジメントの体制づくり、特にIT活用の姿勢に大きな差があるからだ。欧米では「SOX（サーベインズ・オクスリー）法が一つのきっかけとなり、内部統制やリスクマネジメントの有効性や効率性を上げるためにGRC（ガバナンス・リスク・コンプライアンス）ソフトなどのITツールを利用する企業が増えている」と丸山パートナーは話す。

　これに対し、日本企業の多くは「いまだに表計算ソフトが中心」と丸山パートナーは指摘する。「J-SOX（日本版SOX法）に対応する際に、表計算ソフトを利用してリスクを管理する企業が多かった。ところがJ-SOX適用後2年経った今でも、日本企業はその域から脱していない」。

　「リスクは現場にある。経営者がいくらああしろと言っても、現場が対応しないようでは話にならない」（丸山パートナー）。そこでリスクマネジメントには現場のリスクの状況を経営層が把握する「ボトムアップ」と、経営層がリスクマネジメントの風土を作る「トップダウン」の二つのアプローチが必要になる。「この二つのアプローチをつなぐ部分にITは活躍する」と丸山パートナーは指摘する。

　その際に「表計算ソフトでは限界がある」（丸山パートナー）。ビジネスで起こり得る固有リスクや対応済みのリスクを統合管理したり、国別のリスクまで分析しようとすると、膨大な情報を早く収集し、きめ細かく管理・分析するITの仕組みが必要になるからだ。

　ただ、ITツールの導入や維持にはコストがかかる。この点について、丸山パートナーは「ITを使いこなすかは、リスクマネジメントにおけるITの効果を経営層がどれだけ理解しているかにかかってくる。『経営力』あるいは『マネジメント力』の問題だ」と指摘。個人的な意見としながら「日本企業は経営力が落ちているのではないか、と危機感を抱いている」と話す。

　これからリスクマネジメントのIT化に乗り出す企業に対しては、「地域や事業など特定の領域を選んでパイロットプロジェクトを作り、ITの活用に踏み出すとよい」と丸山パートナーはアドバイスする。

「KRI」を設定してリスクマネジメントを実施

　同セミナーでは、日本企業のリスクマネジメントの取り組みについてSAPジャパンがパートナー企業とともに解説した。

　プロティビティジャパンの牧正人ディレクタは、リスクマネジメントにITを利用した従業員数5700人のドイツの病院の事例を紹介した。この病院はリスクマネジメントに表計算ソフトを利用していたが、独SAPのリスクマネジメント・ソフト「SAP BusinessObjects Risk Managemnt 3.0」に切り換えた。1カ月で導入したという。

　情報システムの構築と同時に、財務や法務といった管理部門と、外科や放射線科といった臨床部門にそれぞれ「リスクマネージャ」と呼ぶ管理担当者を配置。「医療ミス削減の指標として、インシデント数やヒヤリハット数を把握する」といったKRI（キー・リスク・インジケーター）を設定し、定量的なリスクマネジメントに移行した。

　牧ディレクタは「リスクマネジメントはバックオフィス業務。ITで効率化した方がよい」と指摘。｢日本では傘下に異なる性質の複数の事業を抱える総合商社や持ち株会社がリスクマネジメントを強化しているが、それ以外の企業はまだ遅れている」と話す。

　あらた監査法人の辻田弘志ディレクターは、「グローバル企業を中心に、業務プロセスの標準化を進めんでいる。標準化に取り組む中でリスクに対するコントロール（統制）の標準化を同時に進める企業が増えている」と説明。業務プロセスとリスク管理の仕組みを一体的に標準化することで「コンプライアンス（法令順守）や内部監査を効率化できるのがポイント」とした。

　辻田ディレクターは一方で、リスクマネジメントにかかわる標準化は「まだ“目指している”という段階」と指摘。プライスウォーターハウスクーパース（PwC）グループが世界55地域に対して実施したリスクマネジメントに関する調査の結果を紹介した。

　調査では「総合的なリスクマネジメントおよびコンプライアンスに関する方針の明確化」は57％の企業が「実施済みである」と回答したのに対して、「リスクおよびコンプライアンスに関する報告手続きの統合」が同35％、「キー・リスクと保証のマッピング」が同44％だった。辻田ディレクターは「世界的にみてもコントロールとモニタリングの部分がまだ弱い」と分析する。


[参照：「日本企業は取り残される」、SAPがリスクマネジメントの現状を解説　ITpro]

財団法人労務行政研究所の調査によると、企業内の人事制度上で想定される標準的な昇進年数の平均値は、課長が39.4歳、部長が47.0歳となっているそうだ。いわゆる管理職に昇進するまでには、大卒で入社してからおよそ20年前後かかる計算になる。

　昇進の平均、課長は39歳、部長は47歳　5年前より早まる傾向に

　ではこの20年の間、人事部や各部門の管理職は、社員にどのような経験を積ませればよいのだろうか？私は、次の4段階に区切って考えるのがよいのではないかと思う（各フェーズの滞留年数は適当に5年としているが、ケースバイケースで期間の長短は生じる）。

第1フェーズ：入社～5年目
　入社してから当面の間は、失敗しても会社にとって痛手が少ない、小規模な仕事を任せる。野球で言えば、敗戦処理で出てくる中継ぎピッチャーや守備固め要員、大量リードを許している場面での代打などがこれにあたる。監督は若手の選手をこうした場面で起用して、選手の資質や能力、今後の課題を見極める。

第2フェーズ：6年目～10年目
　20代後半から担当する仕事は、会社にとってもある程度のリスクがある、中規模な仕事になる。野球で言えば、大量リードしている試合で、先発投手やベテラン選手を休ませるために、途中からロングリリーフをさせたり、守備固めに加えて何度か打席に立たせたりするケースが該当するだろう。大量リードでチームやファンも確実な勝利を見込んでいるわけだから、途中出場とはいえ、試合をぶち壊すようなマネはできない。

第3フェーズ：11年目～15年目
　30代に入った社員には、第2フェーズよりもさらに大規模で責任ある仕事を割り当てる。野球におけるレギュラーポジションがまさにそれだ。投手も野手も、決められたポジションの役割をきちんと果たさなければならない。

第4フェーズ：16年目～20年目
　30代も後半になってきたら、第3フェーズまでと比べるとやや異質な仕事を任せる。会社として今までやったことがない、リスクの高い仕事にチャレンジさせる。野球では、レギュラー選手のコンバートがこれに該当する。すでに特定のポジションで実績を上げている選手をコンバートするのは、非常にリスキーなことだ。しかし、チームが新しい戦略や戦術を試すために、敢えてコンバートを行うことがある（今年の中日は、荒木をセカンドからショートにコンバートした）。


　マッキンゼーがクライアントに要求するコンサルティングフィーは非常に高額だが、中には無償のプロジェクトもあるそうだ。NPOのように、高いコンサルティングフィーを払うことができないクライアントとは無償契約を結ぶことがある。その代わりに、新人をアサインして彼らの育成の場として活用する。マッキンゼーは、第1フェーズにあたる仕事を会社として用意しているというわけだ。

　また、ある別のコンサルファームの人から聞いた話では、20代のうちはプロジェクトの一チームメンバーとしてチームの仕事を完遂させることが求められ、30代になると既存顧客から継続のコンサルティング案件を受注することが必須の仕事となる。そして、30代後半から40代では、新規顧客からの案件受注を厳命される。コンサルティングは顧客との信頼関係構築に非常に時間がかかるため、既存顧客と新規顧客では営業の難易度に雲泥の差がある。この会社では、第1フェーズから第4フェーズまでがかなり明確に分かれていると言える。

　上記の4フェーズは人材育成の面から見た切り口であるが、これらのフェーズを戦略的な視点から眺めてみると、第2～第3フェーズが「現在の主要な収益源」、第4フェーズが「将来のイノベーションの布石」であり、この3フェーズで事業の骨格を形成している。一方、第1フェーズは人材に対する回収期間を問わない投資であり、他に比べると戦略的な意味合いは薄い。

　最近は人材への投資を渋るあまりに、第1フェーズが存在しない企業が増えているように思える。新人や若手社員に、いきなり第2～第3フェーズの仕事をやらせようとする。とはいえ、第2～第3フェーズの仕事は会社のキャッシュ源であるから、失敗が許されない。そこで、仕事を細切れにして定型的な部分だけを取り出し、新人や若手に回す、という形になる。

　私がある金融系の会社でインタビューをした際、中堅の営業担当者がこんな話をしてくれた。「私が新人だった頃は、クライアントも中堅・中小企業ばかりだったから、飛び込み営業から融資金額の取りまとめ、契約締結、そして債権回収までほとんど1人でやっていた。そうやって仕事の回し方を覚えていったものだ。

　けれども、最近は会社も大きくなったから、クライアントも大企業が多い。そうすると、新人がアサインされるのは大企業の融資案件ばかりになる。でも、そんな案件で新人に任せられる範囲なんて限られている。そういう意味では、最近の新人は学習機会が少なくてかわいそうだと思う」



[参照：新人・若手には「会社にとってのリスクは低いが、完結した仕事」を任せよう（1） ブログ：「マネジメント・フロンティア～終わりなき旅～」より