近鉄久居駅近くにある津市久居新町の陸上自衛隊久居駐屯地は、企業の研修に門戸を開いている。近年、新入社員に社会人としての自覚を促すため、自衛隊の生活を体験させる企業が増えている。決して明るいとはいえない時代、どんな企業向けの訓練が行われているのか。駆け出し記者が普段、何げなく通りすぎている柵の向こうを訪ねた。

◆基本を学ぶ　
　駐屯地の信田達治広報室長から「徐々になじみ、走ることができるようになる」と手渡されたのは迷彩服。厚めの生地のズボンとＴシャツ、上着は全体的に動きやすくゆったりめ。半日水につけてもしみないというブーツは重さを感じた。着てみると、服もブーツも分厚く、動きやすくはない。やはり身を守るためだろうか。

　屋外では、近鉄の社員２１人が研修の真っ最中。「起立」「休め」「回れ右」…。号令一下、体を動かす基本動作を勉強していた。足の動き一つでも乱れは許されない。隊列で動くときには、自衛隊員ではなく、社員の中から選ばれた班長が号令をかける。指揮する立場も感じてもらうためという。
　どんな目的で参加しているのか。参加者の１人、長恵美子さん（２４）が「会社からは、組織力や団結力を学んできてほしいと言われた。指示を受けるだけでなく、指示することの難しさも知った」と説明してくれた。

◆企業の人材育成　
　ほかに、コンパスと地図を使い、演習林で目標を捜しながらゴールを目指す訓練もある。班で行動し、歩数で距離を測ったり、方角を探したり、役割分担することで責任感が身に付く。体力差もあるメンバー同士がお互いを気遣い、協調性も養われるそうだ。
　コンパスを手に、３００メートルほどの初心者コースを１人で体験した。進みたい方向にある建物を目標にまっすぐ進み、歩幅と歩数で距離を測る。少しでも気を抜くと曲がってしまったり、歩数がわからなくなってしまう。演習林では木が多いので距離や方角をつかむのが難しそうだ。やはり仲間で役割分担することこそ、大切だと感じた。それは普段の仕事でも言えることだ。
　信田室長は「団結力や規律が重んじられる自衛隊は、企業の求める教育と一致しているのでは」と強調する。情報技術（ＩＴ）時代、若手社員のコミュニケーション能力不足が指摘される中、厳しい規律や統率心、指揮官としての意識。自衛隊のそんな風土が、生き残りをかける企業の求める社員教育にぴったりなのかもしれない。

久居駐屯地での企業研修　　昨年度、受け入れたのは２５社延べ５００人以上。社員研修の受け入れは１９６０年代から始めたが、増えたのはここ１０年ほど。製造業から小売業まで、幅広い業種から依頼がある。受け入れているのは新人だけでない。将来、会社の経営にかかわる社員には統率心やリーダーとしての立場を学んでもらうという。

[参照：「自衛隊で社員研修　駆け出し記者も入」中日新聞

タイムマネジメント＝エネルギーマネジメント

タイムマネジメントというとタスク管理や時間管理と思われがちですが、時間自体はその流れを止めることも、一日の時間を増やすことも出来ません。コーチングにおけるタイムマネジメントは、目標に向けて自分の「エネルギーをマネジメントすること」です。今回は、エネルギーをマネジメントするための秘訣を3つお伝えします。

出来ることから環境を整える

1．エネルギーが奪われる原因を解決する

砂袋を付けた気球がなかなか空に上がれないのと同じように、人は、未完了（気がかり）があると、エネルギーを奪われます。もしあなたに以下のことが起こっているとしたら、日常的な未完了にエネルギーを奪われている可能性があります。
必要なファイルがすぐに見つからない
もらったメールに返事をしていない
故障した電化製品をそのままにしている
着なくなった洋服や使っていない家具など不要なものが家の中にある
平均的なビジネスパーソンは、探しものをするためだけに1日25分弱、1年間に1500時間を浪費していると言われています。まずは、ファイルを見やすく整理整頓する、メールにはすぐに返事をする、電化製品を修理する、不要なものを片づける、といったレベルで身の回りの環境を整えてください。環境を整えることで、エネルギーが向上するのを実感できます。

やりたいことリストを作ろう

2．どこにエネルギーをかけるかをプランニングする

エネルギーが奪われる原因が解決できたら、次は目標に向けてどこにエネルギーをかけるかをプランニングします。たとえば、今のとても忙しい状況の中で、上司に新しい仕事を頼まれたとしたらあなたはどのように対応しますか？
Ａ. 上司の頼みは断れない・・・としぶしぶ引き受ける
Ｂ. 会社にとってどの程度重要なことか確認し、引き受けるかわりに他の業務の調整を依頼する
Ｃ. 「今は忙しいので他を当たってほしい」と言って断る
迷わずAを選んだあなたは、大切なことにエネルギーをかけられていない可能性があります。まずはこの1週間で目標に向けて自分がやりたいことをリストにして、あなたがエネルギーをかけたいもの、つまりあなたにとって大切なことや会社にとって重要なことに応じて優先順位をつけてください。今の自分に新しい仕事を引き受けられるエネルギーがどれだけあるのか、もしエネルギーが足りないのならどう他の仕事と調整するか、といった判断ができるようになります。
3．エネルギーマネジメントの協力者をつくる

そうは言っても、あなた一人の力でエネルギーをマネジメントしていくには限界があります。あなたは今、周囲にどれだけの協力者がいるでしょうか？以下のチェックリストで、自分の状況を確認してみてください。
多すぎる仕事を一人で抱え込むようなことはない
必要に応じて人にサポートを求めることができる
気軽に人に質問したり、お願いをすることができる
仕事を人に委任、委譲することができる
ストレートにリクエストをすることができる
チェックが3つ以下の場合は、上司や同僚、後輩、部下など、周囲に協力を仰げる人を探すところから始めましょう。
今回は、目標に向けて自分のエネルギーをマネジメントするための3つの秘訣をご紹介しました。人は、エネルギーをマネジメントできるようになるとコントロール感が増し、タイムマネジメントできるようになっていきます。ぜひ今日から取り組んでください。

[参照：「仕事に追われる毎日　どうタイムマネジメントすれば」ジョブラボ

新任育成ご担当者様向け 競争力を高める人材輩出の法則
～人材育成部門に求められる企画力とは～

今やグローバルレベルでの競争は当たり前となり、画期的なビジネスモデルの登場や圧倒的に差別化された製品/サービス開発が難度を増す中で、企業の競争力の源泉である「人材の成長」の重要度は益々高まっています。
それを後押しする人材育成部門のスタッフの皆さまに求められる期待は高く、その業務内容も高度化・複雑化しているとのではないでしょうか。
当該セミナーでは、新たに人事部並びに各事業部において、人材育成プログラムの企画を担われた方を主な対象としています。
また、これまでも人材育成の企画や運営に携わってこられたご担当者様で、今一度、企業における人材育成の考え方を見直したい方もぜひご参加下さい。

企業の競争力に繋がる人材育成プログラムを企画するにあたって

　　- どのようなアプローチで育成計画を検討するべきか
　　- 企画・設計において押さえるべき必須ポイントは何か
　　- 他社・他業界ではどのような取り組みがなされているか

といった論点について、ディスカッションや情報共有を交えて、皆さまと一緒に考えて参ります。

競争力のある人材を育成するため、新たなアイディアを形にしたいと意欲をもたれている方にぜひご参加頂きたいセミナーです。


【概要】
スピーカー ： 株式会社グロービス　オーガニゼージョン・ラーニング　ディレクター　
河尻　陽一郎
日　程 ： 2010年8月19日（木）　14:30～17:00（受付開始14:00）
会　場 ： グロービス大阪オフィス
定　員 ： 30名
※応募多数の場合は抽選とさせていただきます
対象者 ： 人事企画、人材育成ご担当者様
参加費 ： 無料

<スピーカープロフィール>

河尻　陽一郎（かわじり　よういちろう）
株式会社グロービス　オーガニゼージョン・ラーニング　ディレクター

東京大学法学部卒業、ケース・ウェスタン・リザーブ大学（米国）修了 （Master of Nonprofit Organizations)。 戦略系コンサルティングファームに入社。経営コンサルタントとして戦略立案及び実行支援を行う。 その後、グロービスに入社。 現在グロービス大阪オフィスにて商品開発、品質管理、講師発掘育成を統括する傍ら、経営大学院、企業の経営幹部育成研修における講師も務める。共著に「個を活かし企業を変える」（東洋経済新報社）「新版MBAマネジメン ト・ブック 」（ダイヤモンド社）など。



[参照：「新任育成ご担当者様向け 競争力を高める人材輩出の法則～人材育成部門に求められる企画力とは～GLOBIS

01.報告書の構成

私は会社員時代、システムエンジニアや新商品開発の担当していました。その仕事の中で、毎日のように、上司に提出する出張報告書を作ったり、一般企業や官公庁に新商品の内容を説明する資料を作ったりと、様々な報告書を作成してきました。
このような経験を基に、今回は、こうすれば、上手に報告書が書けるのではないか、というポイントをまとめてみました。ご参考にしていただければと思います。

02-1.報告書の全体構成

報告書には、「形」があります。
まず、おおざっぱに報告書を理解するために、報告書の構成からご説明します。
報告書の構成要素
表題（１５字～２０字ぐらい）
状況説明
～「日時」「場所」「人（先方、当方）」「目的」など
内容要旨（打ち合わせ内容など、５０字程度×３）
詳細内容（ヒアリング事項等、「内容要旨」の詳細説明）

【ポイント】
注意すべき点は、以下の三角形の図のように、「表題」は「内容要旨」（打ち合わせ内容）の要約、 「内容要旨」は「詳細内容」（ヒアリング事項等）の要約という３層構造を理解することです。 実際、報告書を上から（表題から）順に書こうとするから難しいのであって、 報告書の説明文（詳細内容から）順に書いていけば、割と楽に書けます。

02-2.説明文（「詳細内容」）の構成

説明文（「詳細内容」）にも、同じような三角形のピラミッド構造があります。 「見出し」は「小見出し」の要約、「小見出し」は「説明文」の要約というように、 ここでも、下位の文章を先に書いて、徐々に上位の見出しをつけていく作業を 順々に実施していけば、詳細内容を楽に書くことができます。
【詳細内容の構成】
見出し（小見出しの要約、１０字～１５字ぐらい）
小見出し（文章の要約、１５字～２０字ぐらい）
説明文（小見出しの内容の説明）

2-3.報告書作成のポイント
～誰に出す？何のために書いた？を考えること

報告書は、以下のように、それぞれ目的にあった「まとめ方」が必要です。報告書の形式・分量、内容は「誰に」「何の目的で」報告書を提出するのかによって大きく違ってきます。以下、私の経験に基づいて書きます。
（１）トップ・役員へ提出する報告書
【内容】大口の商談、大きなトラブル、重大な環境変化、重大な情報（ライバル社の重大な動向）等
【形式・分量】Ａ４用紙１枚程度で要旨のみ（約200字程度）。
【特徴】所見は必ずつける。また、すみやかに提出する。
【ポイント】
立場が上の方は忙しいので、少ない文字数で専門用語など極力控えて、分かり易く書きます。また、経営判断にかかわる内容であるので、報告書はいち早く提出する必要があります。所見をかならずつけ、判断の助言をします（偉い人は現場の詳細な事まで知らない事が多いので、現場担当者の意見をまず聞く事が多い）。自分の仕事が認められ、抜擢されるチャンスでもあるので、気合いを込めて書いてください。
（２）上司、先輩など部署内で出す報告書
【内容】商談、業務内容、出張、研修、トラブル、ライバル社の動向　等、通常業務における報告
【形式・分量】要旨をＡ４用紙１枚程度、詳細内容を各必要があれば、２～３枚作成。
【特徴】所見は必要に応じてつける（必要かどうか聞く）、提出は翌日が望ましい。遅くとも数日以内が基本
【ポイント】
まず、報告目的にもよるが、「簡単に書け」と言われれば、２００字以内（要旨のみで可）で書く。「詳細に知りたい」と言われれば、「要旨」＋「詳細内容」の構成で書きます。
組織内の報告書を素早く作成するためには、形式・内容について、まず、「前例踏襲」すべきです。さもなければ、上司に形式を相談してから作成すべきです。
何も指示がなければ、できるだけ詳細に書いた方が後で業務の役に立ちます。特に商談や業務報告は上司といえども、細かい部分が書かれていないと判断できないので、できるだけ詳細に書くべきです。
（３）お客様に出す報告書
【内容】トラブル報告、調査報告　等、会社対会社で実施する報告
【形式・分量】要旨をＡ４用紙１枚程度、詳細内容を２～３枚作成。
【特徴】所見は不要。提出は報告期限までに提出する。
【ポイント】
文書形式は２段構えです。要約を１枚作成し、詳細内容を別紙として作るのが基本です。提出先の社内での報告書利用方法を想定すると、この形式が喜ばれます。要約は上司などの立場が上の方へ、詳細内容は現場担当者が必要とします。
形式、内容については、自組織向け報告書の何倍もチェックが必要です。内容がまずい（事実誤認、間違い）があればトラブル（最悪、訴えられる）事も考えられます。提出前に法務担当部署の確認を取るなどは常識です。自分の判断で勝手に提出しない事。
加えて、注意を要するのが「儀礼に反しないか」の確認です。相手の心証が極端に悪くなります。
【注意点】
（株）（略称の使用は不可、株式会社と書くべき、また、通称ではなく、フルネームで書くべき）
名前の間違い（漢字間違い、旧漢字が正しいなど）
役職間違い（本来部長なのに課長とするなど）

つづきはこちら

[参照：「「上司が唸る報告書の書き方」insource

教えなくても、自ら学び成長してくれる社員を育てる。
そういう「学び上手な社員」を育てるためにどうしたらよいのか、
具体的な方法論を紹介していくのが、このコラムの趣旨です。


早速ですが、「学び上手な社員」とは、どんな人材なのでしょうか？
それは「先人の知恵」「周囲の人々」「自分の経 験」から何かを得て自分の糧としていける人材です。


「先人の知恵」とは、書籍や講演など、文字や 言葉になっている情報です。
本を読んだり講演ＣＤを聴いたりすることで学ぶことが多いということは、このサイトの読者の皆さんでしたら、
常に実感していることでしょう。「学び下手な社員」は、そもそも本を読みません。
つまり「先人の知恵」から学ぼうとしないのです。


「周囲の人々」とは、親、配偶者、子供、友 人、職場のメンバー、趣味の仲間等です。
私たちは、身近にいる人たちから多くのことを学びます。普段接する人の言葉を聞いたり、立ち居振る舞いを見たり、
何かをともに成し遂げたりする活動を通して「周囲の人々」から学んでいるのです。
それに対して「学び下手な社員」は、えてしてコミュニケーション能力が低いために、
この「周囲の人々」から上手に学ぶことが出来ていません。
聞く態度が悪く、相手が教える気をなくしたり、あるいは営業などで同行訪問をさせても、
何も盗み取れていなかったりと。


学び上手は「自分の経験」からも上手に学びます。今までやってきたこと、上手くいったこと、失敗したこと。
自分の経験を振り返り、そこから何らかの教訓を得て、日々の仕事に活かします。
「学び下手な 社員」は、この「自分の経験」から学ぶことができないのです。
そのため、何度も同じ失敗を繰り返し、同じことを何度も言わせます。だから、教える側の私た ちが苦労するのです。


これら「先人の知恵」「周囲の人々」「自分の経験」から上手に学ばせるために、
私たち教える側が何をすればよいのかを、こ のコラムで紹介していきます。
これからのコラムでは「教える方法・学ばせる方法」を、次のように分けて考えていきます。

●本人（セルフ）に学ばせる

いくら教えても、本人が学んでくれなければ意味がありません。
教わる側の「学び方」の違いや、本人の理解度を高める方法な どについて見ていきます。


●一対一（マンツーマン）で学ばせる

私たちが直接教えるやり方ですね。
「教え方の基本ステップ」や、意欲の引き出し方、タイプ別の教え方などについて紹介します。


●一対複数（グループ）で学ばせる

会議やグループ研修の有効なやり方について確認していきます。


●一対多数（クラス）で学ばせる

社外セミナーや社内研修の効果的な活用法について紹介します。

[参照：「「第1回　「学び上手な社員を育てる方法」」日本経営合理化協会